|
|
|
|
finance,
IT, risk, projects
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
CFO Advisory
This page is dedicated to my current and future business partners for
their better understanding of my professional activity.
|
|
|
|
|
|
CV
Jacek
Jamroż
Gdańsk,
Sopot, Gdynia - POLAND
2008- till now
CFO Advisory Projektowanie
Maszyn Sp. z o.o., Gdańsk, industry machines.
CFO Advisory
Permanent
outsourcing services from the scope of Financial Director and
coordination of the back-office processes for the small and medium
companies, also include the scope of Enterprise Business Architect -
Webcon, M365, GSuite, dedicated apps.
Business
areas: Company Finances, Enterprise Risk Management, Project Management.
2013- 2022
CFO Advisory,
Europrojekt
Gdańsk S.A., Gdańsk, infrastructure
designing.
2020-
2021
CFO Advisory, FAM Sp. J., (Jack
Wolfskin/Horyzont), Gdynia, outdoor clothing
2017–2019
CFO Advisory /
CFO, Neoteric Sp. z o.o., Gdańsk, IT
2009–2014
Project Manager, POLRISK/KursZR.C, Warsaw
(of Certificated Course of
Risk Management)
2003-2015 Business
Trainer and Advisor
- more than
600 training days
- Project
management trainer
to the
IPMA certification
- ODiTK Group, Gdańsk, 2004-2015
- WSAiB School of
Business and Administration, Gdynia, 2006-2013
- IBnGR The
Gdańsk
Institute for Market Economics, 2005-2009, 2013-2015
- WSB Schools
of Banking, Gdynia, 2004-2008
- Oliwska
Grupa Konsultingowa, Gdańsk, 2003-2009
2000-2003
Board
Member, CFO, Industri S.A., Żarnowiec / Gdynia,
construction industry
1997-1999
CFO,
Waza Sp. z o.o., Gdynia, construction industry
1994-2001 Founder of small
businesses in Gdańsk and Sopot
1992-1994 Investments
coordinator on the Stock Exchange in Warsaw
1999-2000
Gdańsk University of Technology - Postgraduate Studies in
Controlling,
1999-2000
Warsaw School of Economics
- Postgraduate Studies in Finance Management
1992-1997
University of Gdańsk - Department of Management -
Master’s Studies
1973
Born
- Controller’s Diploma, Controller’s
Advanced Programme,
-
Certificated
Risk Manager of POLRISK
-
International Assessor of the Project Excellence Award
- FCE/B2
- member of
AIESEC; journalist;
worker in Holland,
- mountain
trekking/skiing; sailing and water sports; volleyball
Produkty
PL
Doradztwo,
Projekty,
Szkolenia, Publikacje
ZRB
- Zarządzanie Ryzykiem Biznesowym
Jak sterować zdarzeniami, które mogą wystąpić w przyszłości.
FiC -
Finanse i Controlling
Jak skutecznie zrozumieć finanse przedsiębiorstwa, w tym controlling.
TT
- Szkolenie dla "twardych" trenerów biznesu
Jak sprawić, aby sztuka szkolenia stała się naszą pasją.
2005 - Rozliczenia wewnętrzne w
przedsiębiorstwie
Celem niniejszego artykułu jest wykazanie znaczenia rozliczeń
wewnętrznych w organizacji …
2005 - Problemy z terminowością
dostawców - wąskie gardło organizacji
Problemem naszego przedsiębiorstwa są opóźnienia
dostawców i podwykonawców …
2006 - Kosztorysowanie w przedsiębiorstwie
Jakie są zadania kosztorysu w zarządzaniu projektem? Co powinien
umożliwiać kosztorys? Jakie są wymogi formalne stosowania
kosztorysów w przedsiębiorstwie?
2009 - Praktyki zarządzania ryzykiem i
budżetowania podczas wdrożeń w organizacjach
Celem niniejszego wystąpienia na konferencji jest podzielenie się z jej
uczestnikami...
2011
- Dobre Praktyki Zarządzania Ryzykiem
Celem tego opracowania wskazanie punktu odniesienia i danie inspiracji
dla menedżerów (...). Obecna wersja, ciągle jeszcze nie
pełna,
została zamknięta we wrześniu 2011 roku.
2012 - Rok 2008 - gigantyczne straty firm
na opcjach walutowych (...) - czy sytuacja może się
powtórzyć?
Aby ocenić sytuację bieżącą na początek warto cofnąć się do roku 2008,
kiedy wiele polskich przedsiębiorstw dotknął problem „opcji
walutowych”.
2012 - Praktyki racjonalnych decyzji
menedżerskich (...) w kontekście systemów zarządzania
ryzykiem
Celem niniejszego artykułu jest podzielenie się przez autora swoimi
spostrzeżeniami z obszaru
funkcjonowania systemów wsparcia zarządzania w tym z praktyk
zarzadzania ryzkiem.
2013
- Eksporterzy – czynniki inicjujące i bariery
Celem niniejszego artykułu jest podzielenie się przez autora
spostrzeżeniami z obserwacji działalności polskich
eksporterów w
II połowie 2013 roku i udzielenie odpowiedzi na dwa główne
pytania: (...)
Audyt i ocena systemów
zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie
DNV & ODiTK
audyt i zarządzanie ryzykiem 2011-2012
ERM
- Enterprise Risk Management
The business tool for managers who want to anticipate future
occurrences.
ZSK
- Zasady Skutecznej Komunikacji
Podniesienie umiejętności uczestników z zakresu komunikacji
poprzez interaktywne ćwiczenia i inspirującą postawę trenera.
Clustering
Jak współpracować i konkurować w grupie
przedsiębiorców
MSP z jednej branży, geograficznie skupionych. Szkolenia prowadzone we
współpracy z IBnGR w latach 2006-2007.
POLRISK
www8
Wypracowanie
elementów komunikacji wizualnej oraz zmiana strony
Internetowej.
Certyfikowany
Kurs Zarządzania Ryzykiem KursZR.C
Celem
Kursu jest wskazanie uczestnikom różnorodnych
praktyk stosowanych
w zarządzaniu ryzykiem gospodarczym.
Spotkania
Praktykow
Celem
inicjatywy Spotkania Praktyków jest integracja środowiska
osób zajmujących się zarządzaniem ryzykiem, a także wymiana
praktyk biznesowych ....
Obszary Kompetecji Zawodowych
Menedżer,
konsultant i trener ....
Profil Biznesowy
Menedżer,
konsultant i trener ....
Kurier
Atlantycki 2003 pb
Dziękuje
tym wszystkim wspaniałym ludziom w Ameryce i Polsce, dzięki
których
gościnności, towarzystwu, inspiracji i radzie moja wyprawa była tak
wielkim przeżyciem.
Spotkania
Praktyków
PL
Sprawozdania z organizowanych przeze mnie,
w latach 2008-2015 wydarzeń biznesowych w chronologii od najnowszych do
najstarszych.
„Narzędzia
controllingu w rękach praktyków”
22.05.2015,
Gdańsk
W piątek 22 maja
2015 r. w Gdańsku w ramach XXIII Kongresu
Controllerów ODiTK odbył się warsztat
który prowadził Jacek
Jamroż dla
16 uczestników - controllerów reprezentujących
kilka
dużych przedsiębiorstw i grup kapitałowych. Celem warsztatu
była
wymiana praktyk biznesowych w gronie eksperckim w kilku
specjalistycznych obszarach controllingu. Co ciekawe, wiele z nich
odnosiło się szeroko rozumianego obszaru bezpieczeństwa i zarzadzania
ryzykiem w przedsiębiorstwie. Poruszono poniższe zagadnienia.
Outsourcing
controllingu
– Jakie funkcje można zlecić na zewnątrz a jakie powinny być
wykonywane przez służby własne? Przykład podziału na controlling
„biznesowy” i „tabelkowy”. Ten
pierwszy służący
głównie podejmowaniu decyzji i ważniejszym analizom wykonuje
controlling wewnętrzny a ten drugi służący głównie
przetwarzaniu
danych i standardowym analizom jest zlecany na zewnątrz. Alternatywnie
wsparcie zewnętrzne we wdrożeniu systemu controllingu na zasobach
własnych i zewnętrznych. Standaryzacja
controllingu
tak czy nie. Argumenty na tak – duża korporacja o wielu
lokalizacjach i standardowych obszarach działania dla każdej
lokalizacji. Argumenty na nie jw. nietypowe obszary działania dla
wybranej lokalizacji oraz co do zasady controlling powinien się
również dopasować do specyfiki danej jednostki biznesowej.
Menedżer
czy wie czy zagląda i czy rozumie.
Omawiano problem, iż nawet przy zapewnieniu narządzi IT z kompletem
danych i analiz nie oznacza to że menedżer z tego korzysta. System
controllingu to jest system informacyjny oparty o systemy informatyczne
a podstawowa równica to interaktywny kontakt controllera i
menadżera. Ponadto wskazano na następujące techniki
„dotarcia” do menedżera:
wizualizacje danych, konferencje budżetowe (w tym prezentacje),
spotkania indywidualne, PDF email, kokpit menedżera. Jaką jedną z
podstawowych funkcji controllera określono wsparcie (służba dla)
menedżera (jako klienta) w procesie podejmowania decyzji (sterowanie)
poprzez dostarczanie we właściwy sposób, we właściwym czasie
,
właściwych danych.
Zauważono, iż pod
pojęciem menedżera można w uproszczeniu wyodrębnić dwie grupy
menedżerów:
zarząd oraz menedżerów
liniowych/departamentów/procesów/projektów.
Powoduje to istnienie dwóch podobnych ale nieco
równych
relacji Zarząd – controlling oraz Menedżer –
controlling i
wynikających z tego oczekiwań.
Oczekiwania/potrzeby
zarządu
w stosunku do controllingu:
- prezentacja do raportu
ustalenia/wyjaśnienia,
porównania plan/wykonanie, główne przyczyny
odchyleń i
ich dalsze skutki,
- znaczenie kroków milowych,
zdarzeń, efektów,
- dokumentacja – analiza
szczegółów, rekomendacja, wsparcie dotyczące
rozwiązań,
- bezpieczeństwo – skoro
controlling nie alarmuje …..
Oczekiwania/potrzeby
controllingu
w stosunku do zarządu:
- jasno określone cele krótko i
długoterminowe, częstotliwość raportów,
- oczekiwany zakres informacyjny obszary,
głębokość/szczegółowość,
- wsparcie w sytuacjach trudnych,
- system motywacji finansowe i poza
finansowej, umożliwienie rozwoju indywidualnego pracownika,
- wsparcie narzędziowe IT.
Oczekiwania/potrzeby
menedżera
w stosunku do controllingu:
- zwrotne informacje w ustalonej formie
wspólnej dla całej organizacji i raporty indywidualne,
- zjawiska krytyczne, rekomendacje,
- metodologia, założenia budżetowe,
odchylenia i realizacja,
- KPI,
- feed back i doradca, który
zaalarmuje kiedy liczby zasugerują możliwość negatywnego zjawiska.
Oczekiwania/potrzeby
controllingu
w stosunku do menedżera:
- dane operacyjne, terminy, zdarzenia
krytyczne,
- zakres oczekiwanej informacji zwrotnej
od
controllera,
- stopień realizacji, zagrożenia,
- działania korygujące: czas, budzet,
analiza scenariuszy,
- zakres projektu – analiza
ryzyka.
Podczas
warsztatu omówiono także:
- systemy IT, business intelligence i
raportowanie,
- zrzuty danych i cykle oraz formy
raportowania,
- zastosowania metody Earned Value,
- przesunięcia kosztów i
sprzedaży pomiędzy okresami a rozliczenia długoterminowe
kontraktów,
- pojęcie sprzedaży w controllingu w
praktyce,
- wielowymiarowe kostki sprzedaży,
- rentowność zewnętrznego i wewnętrznego
projektu biznesowego,
- rentowność wewnętrznego projektu
biznesowego wraz z uruchomieniem procesu zewnętrznego,
- cele rozliczeń wewnętrznych - nośniki
kosztów, - zasada pełnej wydajności zasobu,
- rozliczenia kosztów pośrednich,
- controllingowa istotność rozliczeń
wewnętrznych.
„Sukcesja
w dojrzałych przedsiębiorstwach”
25.11.2014,
Gdańsk
We wtorek 25
listopada 2014 r. w Gdańsku odbył się panel dyskusyjny,
którego gospodarzami byli Joanna Oberbek,
Wiceprezes InnoBaltica Sp. z o.o. Centrum Innowacji i Sławomir Halbryt,
Prezes Regionalnej Izby Gospodarczej Pomorza oraz SESCOM S.A. Funkcji
moderatora panelu podjął się Jacek Jamroż.
Celem panelu była
dyskusja na temat ryzyk, wyzwań i
dylematów
związanych z sukcesją w pomorskich przedsiębiorstwach a także potrzeb
przedsiębiorców w tym zakresie. RIGP i InnoBaltica, jako
reprezentanci instytucji wsparcia biznesu czują się odpowiedzialni za
tworzenie warunków dla prowadzenia przedsiębiorstw na każdym
etapie ich rozwoju, stąd zainteresowanie tematyką. Poznanie potrzeb
przedsiębiorców pozwoli na skonstruowanie w Regionie
Pomorskim
oferty wsparcia dojrzałych przedsiębiorstw w taki sposób,
aby
proces sukcesji mógł pozostać okresem
niezakłóconego
rozwoju.
Na początku
wskazano na istotę świadomości przedsiębiorców
problematyki sukcesji biznesowej oraz jej istotność dla utrzymania
ciągłości biznesu. Wyróżniono cztery podstawowe obszary
sukcesji:
- sukcesja prawna – wiodąca rola
testamentu i właściwej formy prawnej,
- sukcesja finansowa –
wspierająca rola polisy,
- sukcesja kadrowa – zadanie
przygotowania następcy (własność),
- sukcesja kompetencyjna - zadanie
przygotowania następcy (management) w zakresie know-how i utrzymania
pozycji na rynku.
Podczas
dyskusji poruszono następujące zagadnienia:
- rola otoczenia i kultury sukcesji,
- bojaźń przed zewnętrznym menedżerem MSP,
- brak kultury w MSP
różnorodności obsługi prawnej np. w zakresie własności
intelektualnej,
- niechęć MSP do doradztwa –
tylko zadaniowe podejście,
- kiedy sprzedaję biznes to i tak musze
zostać przez kilka lat aby przekazać kompetencje,
- trzeba myśleć o sukcesji już na etapie
umowy spółki,
- udziały nie nominowane w sp. z o.o.
– w przyszłości w KSH,
- problem relacji – wpływ na
sukcesję,
- problem wychowania dzieci aby dbały o
biznes,
- niechęć dzieci do przejmowania
biznesów rodziców utożsamianych z deficytem życia
rodzinnego,
- cedowanie kompetencji i
współodpowiedzialności na pracowników jako wstęp
do sukcesji kompetencyjnej,
- świadomość to podstawa do myślenia o
sukcesji,
- często zgłaszany problem przez
klientów jest fasadowy wobec ukrywanego problemu
podstawowego,
- kryzys zaufana – ciężko nam
zaufać innym przedsiębiorcom czy doradcom,
- jest duża grupa przedsiębiorstw z lat
90’ inżynierskie i właściciel i kadra są przed emeryturą,
- sentyment i emocje blokują sukcesję i
zawyżają oczekiwaną wartość,
- właściwa forma prawna jest kluczowa
– powinna być spółka prawa handlowego,
- przedsiębiorcy nie myślą strategicznie,
- typ przedsiębiorcy jako specjalista
– najbardziej potrzebuje wsparcia w sukcesji,
- spółka powiernicza rozbija się
o elementy sukcesji kompetencyjnej,
- psycholog do otwarcia przedsiębiorcy na
inne perspektywy,
- model współpracy ryczałtowej
aktywnego stałego doradztwa,
- menadżerowie do wynajęcia na zastępstwo
odchodzącej osoby,
- zaufanie ogólne w biznesie
jest lepsze bowiem czas buduje kulturę oraz Internet,
- inspirujące przykłady sukcesji.
„Komercjalizacja
wyników badań naukowych a
innowacyjność biznesu”
20.10.2014,
Gdańsk
W poniedziałek 20
października 2014 r. na Politechnice Gdańskiej
odbył się w siedmioosobowym gronie panel dyskusyjny,
prowadzony przez Krzysztofa Malickiego i Jacka Jamroża.
Krzysztof
Malicki,
pełnomocnik rektora Politechniki Gdańskiej ds. komercjalizacji
wyników badań naukowych oraz członek władz spółek
–
start-upów technologicznych, podzielił się swoimi
doświadczeniami z obszaru komercjalizacji wyników badań
naukowych finansowanych ze środków publicznych. Dyskutowano
następujące zagadnienia: Kto powinien mieć największe korzyści
komercjalizacji wyników badań naukowych: uczelnia,
twórca, przedsiębiorca? Czy polskie przedsiębiorstwa
rzeczywiście potrzebują innowacji? Czy nasz biznes jest innowacyjny?
Czy do wzrostu innowacyjności mogą przyczynić się komercjalizacja badań
naukowych?
Na początku
dyskusji omówiono trzy tezy wokół
myśli
przewodniej: „innowacja to zawsze ryzyko, nie tylko jednak
zagrożenie niepowodzenia ale przede wszystkim szansa na
rozwój”.
Zauważono, iż
uczelnie mają za dużo pieniędzy na badania (nie są
motywowane do współpracy z przemysłem) co jest jedną z
przyczyn
powodujących, iż poziom wdrożeń wyników tych badań jest
niski.
Bardzo łatwo dostać „proste” pieniądze np. z NCBiR,
z
których rozliczenie jest formalnością. Natomiast przemysł
jest
wymagający w zakresie efektów badań, co powoduje, iż
kierowanie
efektów badań do przemysłu, przy alternatywie np. NCBiR,
jest
dla naukowców mało atrakcyjne w kontekście relacji:
podejmowane
ryzyko vs. wynagrodzenie. W uzupełnieniu do tej tezy wskazano, iż
biznes najczęściej potrzebuje uczelni jako
„dodatku” np.
wizerunkowego lub w uzyskaniu dotacji, a nie jako partnera w rozwoju.
Druga teza
stanowiła, iż potrzeby na
„innowacyjność”
polskich przedsiębiorstw sprowadzają się w głównie do
sfinansowania zakupu nowych (czytaj
„innowacyjnych”) maszyn
i technologii z zagranicy. Czy w tym kontekście pompowanie pieniędzy w
ten system ma jakiś sens poza odnowieniem parku maszynowego? W polemice
do tej tezy zauważono, iż niewłaściwie utożsamia się innowację tylko z
produktem czy rozwiązaniem technicznym. Innowacją są również
modele biznesowe, sposoby zarzadzania, strategie marketingowe,
organizacja pracy itp. – jest to nowa jakość dotycząca
celów, bądź sposobów dążenia do celów.
Innowacyjną
może więc być całe rozwiązanie techniczno – biznesowe, a
zakup
dofinansowanych maszyn tylko wsparciem tej innowacji. Podniesiono
również argument, iż innowacje nie musza się tylko
sprowadzać do
celu jakim jest obniżenie kosztów, ale również
mogą
prowadzić do przewagi konkurencyjnej poprzez atrakcyjność oferty.
Podczas dyskusji walczono też ze stereotypem, iż duże przedsiębiorstwo
to już nie polski kapitał podając liczne przykłady międzynarodowej
ekspansji polskich prywatnych czempionów branżowych: LPP,
PESA,
Solaris itp. Co ważne ekspansja dotyczy także sektora MSP.
Trzecim postulatem
było wskazanie, iż polskim przedsiębiorcom bardziej
od pieniędzy na innowacje potrzebny jest „pierwszy
klient”,
który weźmie na siebie ryzyko wdrożenia innowacji
produktowej.
Innowacje oznaczają zawsze ryzyko (tego, że jestem pierwszy; tego, że
nikt wcześniej tak nie próbował; tego, że produkt jest
niedojrzały). Najlepszym klientem, który może ponieść koszt
takiego ryzyka wydaje się być samo Państwo Polskie poprzez np. swoją
administrację. A tutaj jest ze strony administracji opór,
bowiem
woli ona wypróbowane rozwiązanie światowe i oczekuje że
polskie
innowacje będą wcześniej przetestowane za granicą. W polemice
podniesiono argument, iż podatnik nie powinien być testem innowacji, od
tego jest rynek i kapitał prywatny. A nowatorskie rozwiązania nie
zawsze musza trafiać na pierwsza linię biznesową. Często warto najpierw
wejść do drugiego czy trzeciego szeregu kooperacyjnego (łańcucha
logistycznego), zdobyć doświadczenie oraz markę a także wzmocnić się
finansowo i finalnie po kilku latach dopiero próbować
bezpośrednio do klientów ostatecznych.
W dalszej części
panelu omamiano następujące zagadnienia:
- dla naukowca bezpieczniej jest badać bez
wdrożenia – bo to oznacza brak ryzyka weryfikacji
wyników
prac podczas wdrożenia - czyli pieniądze od Państwa blokują
wdrożeniowe innowacje na uczelni,
- jest za dużo
„łatwych” pieniędzy na badania – brak
motywacji do podejmowania biznesowego ryzyka i wysiłku,
- nie da się dobrze łączyć dydaktyki i
badań,
- postulowana idea biznesu: uczelnia jako
networkingowy punkt informacyjny w poszczególnych
specjalizacjach,
- jw. właśnie tak powinna być
ukierunkowana
pomoc publiczna,
- analizy przypadków biznes
– Politechnika Gdańska,
- problemy i specyficzne
zagadnienia Politechniki Gdańskiej – np. komunikacja
wewnętrzna.
Być może
spowodowała to tematyka wewnętrzna Politechnika Gdańska, ale
dyskutanci byli tak zaangażowani, iż był to najdłuższy panel w
historii, w którym uczestnicy do końca dyskutowali w pełnym
składzie.
Szkolenie
dla trenerów biznesu
22-23.09.2014,
Gdańsk
W dniach 22-23
września 2014 r. w Gdańsku odbyło się dwudniowe szkolenie
prowadzone przez Jacka Jamroża. Dziesięcioosobowe
grono trenerów, wykładowców i innych
praktyków biznesu rozwijało swoje kompetencje trenerskie,
interpersonalne w oparciu o Program
szkolenia.
Gospodarzem
spotkania była Katedra Inżynierii Zarządzania Operacyjnego
Wydziału Zarządzania i Ekonomii Politechniki
Gdańskiej.
Szkolenie
było również pomyślane jako płaszczyzna poznania się a
także wymiany doświadczeń, co ciekawe uczestnicy mieli
możliwość
lepszego poznawania samego siebie na i forum i wystąpieniach przed
grupą. Warto podkreślić, iż szkolenie to nie tylko warsztat dla
trenerów ale również doskonałe dla menedżerów
miejsce rozwoju sztuki prezentacji oraz komunikowania się z zespołem. W
szczególności ćwiczono i omawiano:
- techniki interaktywności w pracy z
zespołem
- sztukę prezentacji
- pracę w grupach
- przeplot różnych form pracy z
uczestnikami
- proces grupowy
- dawanie i odbiór
feedback’u.
„Być
eksporterem – cel czy już rzeczywistość”
03.06.2014,
Gdańsk
We wtorek 3 czerwca
2014 r. w Gdańsku odbył się panel dyskusyjny,
którego organizatorami była Regionalna Izba
Gospodarcza
Pomorza.
Panel prowadzili: Sławomir
Halbryt - Wiceprezes RIGP i
Jacek Jamroż.
W związku
inicjatywą RIGP mającą na celu
aktywizację pomorskich eksporterów zaproszono do dyskusji,
której celem było omówienie barier i potrzeb
eksporterów oraz wymiana praktyk gospodarczych między
doświadczonymi eksporterami a przedsiębiorcami, którzy
szukają
rozwoju w tym obszarze. Inspiracją do dyskusji były tez tezy zawarte
w badaniu przeprowadzonym w 2013
roku.
Dyskusje
zdominowały trzy podstawowe wątki. W pierwszym analizowano
koncepcje RIGP dotyczące wspierania eksporterów, takie jak
zebranie i udostępnienie na rzecz przedsiębiorców
ekspertów z wielu dziedzin okołoeksportowych, wspieranie
rozwoju
relacji interpersonalnych (czytaj: kontaktów) w grupach
branżowych pomiędzy przedsiębiorcami z Polski i z zagranicy, kojarzenie
dilerów/brokerów eksportowych z potencjalnymi
eksporterami oraz zainteresowanie naszych eksporterów
udziałem w
międzynarodowych łańcuchach kooperacyjnych korporacji. W drugim i
trzecim wątku dyskusji dzięki specjalizacji uczestników
omawiano
problematykę eksportu do Rosji i Wielkiej Brytanii. Podsumowaniem była
długa lista spostrzeżeń i notatek, które pomogą RIGP w
rozwoju
inicjatywy wspierania eksporterów.
„Ryzyka
rozliczeń kosztów pośrednich dla decyzji
menedżerskich”
19.05.2014,
Poznań
W poniedziałek 19
maja 2014 r. w Poznaniu odbył się panel dyskusyjny,
prowadzony przez praktyków controllingu: Jacka Jamroża oraz Krzysztofa Sobala -
wieloletniego wykładowcę w Stowarzyszeniu
Księgowych.
W panelu wzięło udział 27 osób a jego celem było
omówienie wad i zalety różnych sposób
rozliczeń
wewnętrznych oraz wpływ niewłaściwych rozliczeń kosztów
pośrednich na możliwość powstawania ryzyk błędnych decyzji
menedżerskich.
Gospodarzem
spotkania był Wielkopolski
Oddział Stowarzyszenia Księgowych w Polsce, www.skwp.poznan.pl,
przy współpracy z Wielkopolską
Federacją Pracodawców Lewiatan.
Podstawową tezą
postawioną w dyskusji było wykazanie, iż tradycyjne
klucze rozliczeniowe często nie mające związku z rzeczywistym
powiązaniem kosztów pośrednich z
produktami/projektami/procesami
mogą powodować powstanie nieprawidłowych wartości tzw.
technicznego kosztu wytworzenia/kosztu produktu/kosztu projektu. Koszt
taki ponadto jest podatny na wahania powodowane zmianami skali
sprzedaży/produkcji (efekt rachunku kosztów zmiennych), co
ma
się nijak do stanu faktycznego. Takie nieprawidłowe informacje
finansowe mogą powodować ryzyka błędnych decyzji gospodarczych takich
jak np. odrzucanie zleceń o formalnie ujemnej rentowności,
które
w rzeczywistości są wprawdzie mało rentowne ale jednak generują
dodatnią marżę.
Jako alternatywę
zaproponowano aby do
produktów/projektów/procesów
przypisywać/rozliczać
tylko te koszty pośrednie (ewentualnie ogólne) ,
które
mają bardzo wysoką korelację do zużywanych fizycznie
zasobów. W
takim systemie kluczowe jest aby wyznaczyć prawidłowe,
naturalne
(m,m2, m3, kg, h itp.) nośniki kosztów oraz aby wyznaczać
cenę
kosztowa danego nośnika w oparciu o pełna wydajność zasobów,
a
nie w oparciu o ilość pracy do wykonania. System ten został
szczegółowo opisany również w artykule.
W polemice
zauważono, iż należy różnicować systemy rozliczeń
wewnętrznych dla działalności zleceniowej oraz dla masowej i w tej
drugiej nie wszystkie wyżej wskazane rozwiązania musza się sprawdzać. W
tym przypadku techniczny koszt wytworzenia jest bardzo istotną
informacją a priorytetem jest również wyznaczanie
rentowności
dla wydziałów czy grup produktowych. Wskazano
również, iż
w rachunku koszów ważne jest maksymalizowanie klasyfikowania
kosztów jako bezpośrednie, gdyż koszty pośrednie rodzą
ryzyko
błędnego rozliczenia. Podano przykład, w którym jeśli
wysypuje
błąd podziału 20% to dla struktury koszty bezpośrednie/pośrednie
85%/15% jego wpływ jest umiarkowany a dla struktury koszty
bezpośrednie/pośrednie 15%/85% wpływ takiego samego błędu jest bardzo
duży. Padła tez oczywista ale warta podkreślenia konkluzja, iż tylko
większa sprzedaż i niższe koszty mogą dawać zysk, kiedy go brak. W
podsumowaniu tej części dyskusji zakreślono potencjalne
ryzyka spowodowane błędną informacją :
- ryzyko pozycji
konkurencyjnej ,
- ryzyko trafności
oferowanej ceny sprzedaży ,
- ryzyko szacowania
kosztów ,
- ryzyko wyniku
finansowego ,
- ryzyko płynności
finansowej ,
- ryzyko zdolności
kredytowej ,
- ryzyko błędu przysypania
kosztów – złe decyzje,
- ryzyko zagrożenia
kontynuacji działalności.
W dalszej
części dyskusji starły się dwa poglądy: o księgowości jako
pierwotnym źródle informacji zarządczej wspartym narzędziami
controllingu oraz o dwóch odrębnych ale
współpracujących
systemach księgowości – nastawionego na przepisy i
controllingu
nastawionego na serwis dla menedżerów. Zgodzono się, że
niezależnie od przyjętego rozwiązania priorytetem zarządczym jest
controlling jako narządzie sterowania – tak aby menedżer
otrzymywał prawidłowa informację. Zauważono też, iż w dużych
przedsiębiorstwa dominującą rolę dla relacji księgowość/controlling
mają wdrożone systemy informatyczne ERP co ma i dobre i złe strony.
Podkreślano rolę autonomii IT systemu controllingu dla jego efektywnego
działania, nawet jeśli opiera się to na zwykłych arkuszach
kalkulacyjnych.
Ponadto poruszone
zostały następujące zagadnienia:
- podział kosztów zarządu
– tylko w wyjątkowych sytuacjach,
- wielkość przedsiębiorstwa ma znaczenie,
im większe – tym potencjalny błąd większy,
- jeśli nie ma dobrych
kluczy/nośników – to nie dzielić
kosztów pośrednich!,
- prowizje od obrotu i od marzy dla
sprzedawców,
- analiza procesu na 6 poziomów,
- „nie potrafię wyjaśnić, ale
widzę gdzie jest problem” – to też jest dobry
controlling,
- „bo chodzili i sprzątali
zamiast pracować przy produkcji” – praktyki
niewykorzystanych zasobów,
- niewykorzystane zasoby - co innego jeśli
wymaga tego biznes, co innego gdy brakuje sprzedaży,
- księgowy powinien być świadomy jakie są
plany strategiczne i operacyjne,
- rola współpracy księgowości i
controllingu
- duża organizacja ma sformalizowany obieg
dokumentów
- granica szczegółowości MPK
– bowiem nadmierna szczegółowość powoduje błędy w
dekretacji,
- weryfikacja dekretacji MPK przed
księgowaniem (duże organizacje) i po księgowaniu (małe organizacje)
- dynamicznie rozwój i zmiany w
systemie controllingu,
- niechęć do kupowania nowych urządzeń,
gdyż wysoka amortyzacja – controllingowo inaczej,
- duże różnice postrzegania w
zależności od wielkości organizacji,
- podatki nie w controllingu,
- jedne wiarygodne źródło
informacji zarządczej – controlling,
- zarząd musi poukładać relacje
–controlling i księgowość,
- ograniczanie czynników
zmiennych w budżecie.
„Rola
założeń w zarządzaniu ryzykiem w projekcie”
07.05.2014,
Sopot
W środę 7 maja 2014
r. w Sopocie odbył się panel dyskusyjny, prowadzony przez
absolwentów Kursu: Jacka Kobiela i Jacka Jamroża.
Gospodarzem spotkania było RECOVER
Rafał Szordykowski
- eksperci w zakresie doradztwa prawno-ubezpieczeniowego i zarządzania
roszczeniami odszkodowawczymi.
Jacek
Kobiela,
Pełnomocnik Zarządu ds. Zarządzania Ryzykiem w Pomorskiej Kolei
Metropolitarnej, zaprosił dziewięcioosobowe grono praktyków
do
wspólnej refleksji na temat roli założeń w zarządzaniu
ryzykiem
projektowym, sposobu ich przyjmowania w sytuacji niepewności biznesowej
i administracyjnej jak też konsekwencji ich przyjęcia.
Punktem wyjścia dla
dyskusji była postawiona teza „Założenia
– niewidzialne ryzyko”, iż planowanie biznesowe
polega na
czynieniu pokaźnej ilości założeń, jednak nie wszystkie z nich są
robione świadomie, co samo w sobie stanowi istotny czynnik ryzyka. Teza
ta została rozwinięta następującymi stwierdzeniami:
- planowanie biznesowe polega na
prognozowaniu przyszłych stanów rzeczy,
- prognozy są założeniami, przyjętymi w
oparciu o wiedzę o przeszłości,
- wiedza o przeszłości jest niepełna, gdyż
wpływ
na jej kształtowanie mają uwarunkowania percepcyjne, ograniczenia
pamięciowe oraz emocje,
- uwarunkowania percepcyjne oraz
ograniczenia pamięciowe sprawiają, iż wiedza o przeszłości jest
wybiórcza,
- emocje sprawiają, iż wiedza o
przeszłości
jest dodatkowo zniekształcona,
- dodatkowym czynnikiem zniekształcającym
jest
preferencja dla zjawisk łatwo mierzalnych oraz ignorowanie zjawisk
trudno mierzalnych,
- ukształtowane pod wpływem opisanych
wyżej
czynników indywidualne obrazy rzeczywistości oraz prognozy,
podlegają konfrontacji w trakcie grupowej pracy nad formalnymi
założeniami biznesowymi,
- praca grupowa, która podlega
określonym
regułom selekcji informacji, powoduje ukształtowanie prognozy
przyszłości, która jest wypadkową indywidualnych prognoz
członków grupy,
- świadomość opisanych powyżej uwarunkowań
percepcji oraz ograniczeń pamięci jest niewielka, zaś świadomość wpływu
emocji znikoma.
Teza została
ponadto wzmocniona przez uczestników
następującymi spostrzeżeniami:
- założenia wynikają z uproszczeń i stanu
umysłu,
- modele myślowe – interpretujemy
rzeczywistość w świetle przyjętych modeli,
- postrzeganie -każdy w tym samym widzi
coś
innego,
- uczucia i emocje zakłócają
percepcję,
- proces etykietowania determinuje nasze
postrzeganie,
- nadmierna zamienianie zjawisk na liczby,
- upraszczamy – aby mieć
aksjomaty,
- sami robimy uproszenia –
chociażby opisując nasza otaczającą rzeczywistość,
- uproszczenie założeń jako filtry z
psychologii przepuszczające rzeczywistość,
- wyobrażenia wielu członków
zespołu projektowego trzeba przełożyć na założenia projektu.
W polemice
do tezy, podniesiono wątpliwości, iż w/w postepowanie może w
wielu przypadkach być racjonalne, bowiem często nie mamy wyboru i
upraszczamy. Czy zawsze warto (opłaca się) inwestować w lepsze
założenia? Czy koszty obiektywizowanie założeń nie przerosną
potencjalnych korzyści wynikach z nie zmaterializowanych ryzyk?
Wskazano także na alternatywne podejścia np. koncertowania się na
korzyściach wynikających z „dobrego samopoczucia”
na skutek
przyjętych założeń lub traktowania założeń nie jako
aksjomatów
tylko jako punktów odniesienia.
Uczestnicy panelu
jednak zgodnie napiętnowali skrajne podejście w
postaci nadmiernej pewności siebie:
- wiemy wszystko co powinniśmy wiedzieć,
nasza wiedza jest wyczerpująca,
- wszystko mamy w głowie,
- dobrze wybieramy i działamy niezawodnie
oraz jesteśmy "niezatapialni".
Ponadto
uczestnicy wskazali na częste nadużywanie metod matematycznych
przy niskich próbach w założeniach i analizie ryzyka,
wynikające
z braku wiedzy statystycznej.
Ciekawym
spostrzeżeniem w dyskusji było wskazanie, iż można wyodrębnić
dwa różne, skrajne typy projektów tj. twarde
mierzalne i
startup’owe wizjonerskie. Każdy z tych typów
projektów wymaga inne stylu zarządzania - analogicznie:
bezpiecznego i ryzykownego. Podkreślono tez znaczeniami intuicji
biznesowej jako podstawy do podejmowania decyzji koniecznych do
podjęcia w krótkim czasie przy braku możności dokładnej
analizy
sytuacji. Intuicję biznesową można tutaj rozumieć jako logiczne
rozumowanie bez udziału świadomości – czas na dokładne
uzasadnienie przychodzi dużo później, już po podjętej
decyzji.
Dodatkowo w
dyskusji poruszono inne zagadnienia takie jak:
- Gawron to ptak, ale i przykład projektu
budowy okrętu z bogatą fauną zmaterializowanych ryzyk,
- różnice percepcji
inżynierów i humanistów,
- zmiana nastawienia ludzi z otoczenia
jako
ryzyko dla projektu,
- analiza założeń i ograniczeń w
komponencie identyfikacji,
- rola lidera przedsięwzięcia,
- systemy pozytywnego samooszukiwania,
- dwa uzupełniające się procesy w
projekcie: planowanie z entuzjazmem i analiza ryzyka –
scenariusze pesymistyczne,
- czy nie mylimy intuicji z rutyną?
- czasami w komponencie identyfikacji
warto
przeprowadzić symulacje scenariuszy,
- ucieczka przed przyczyną poprzez
dywersyfikację skutku,
- wykorzystanie bazy klientów i
marki dla zmiany profilu działalności,
- ucieczka w specjalizację w celu
przerwania na rynku,
- kiedy występuje krótki czas
życia produktu - trzeba postępować dynamicznie,
- pewne zawody winny wynikać z praktyki
tak
jak menedżer projektu.
„Praktyki
zarządzania
ryzykiem kadry kierowniczej przedsiębiorstw"
26.03.2014,
Warszawa
W środę 26 marca
2014 r. w Warszawie odbył się panel dyskusyjny,
prowadzony przez absolwentów Kursu: Czesława Kowalskiego i
Jacka
Jamroża oraz Tomasza Nędzi. Gospodarzem spotkania był skills® www.skills.pl -
akredytowana organizacja szkoleniowa (ATO) z: PRINCE2®,
AgilePM®, P3O®, M_o_R®. Panel był też
transmitowany w
Internecie.
Czesław
Kowalski, menedżer ryzyka,
Łęczyńska Energetyka - grupa LW
Bogdanka, zainicjował dyskusję siedmioosobowym gronie
praktyków
poprzez podzielenie się swoimi doświadczeniami i obserwacjami nt.
działających systemów zarzadzania ryzykiem ERM w kontekście
zachowań kadry kierowniczej w realiach funkcjonujących
systemów
ERM.
Zagadnieniem
omawianym na początku była niska dojrzałość zarządzania
ryzykiem w przedsiębiorstwach wynikająca przede wszystkim z niskiej
świadomości wśród kadry menedżerskiej znaczenia zarządzania
ryzykiem oraz traktowania systemów ERM jako odseparowanej
funkcji, którą „dobrze jest posiadać, ale niech
NIE
przeszkadza w prowadzeniu biznesu”. Zauważono, iż stan taki
wynika z braku namacalnej potrzeby zarzadzania ryzykiem i częstego
fasadowego wdrażania systemów ERM. W podanych przykładach
wskazano występujące w Polsce następujące źródła potrzeby
zainteresowania zarządzaniem ryzykiem w przedsiębiorstwach:
- niedawno zmaterializowane duże ryzyka,
- inspiracje z poprzedniego miejsca pracy
z
zagranicy,
- wymogi korporacyjne – wdrożyć
wg globalnego standardu,
- wymogi korporacyjne – wdrożyć
wg lokalnego dopasowanego standardu,
- wymogi korporacyjne –
„global” silosowo jest ale wdrożyć na płaszczyźnie
„country”,
- wymogi Państwa i inne podobne regulacje,
- moda.
Konsekwencją
powyższych spostrzeżeń było wskazanie na brak
znajomości procesów i organizacji
procesów
(systemu) zarządzania ryzykiem przez kadrę kierowniczą
przedsiębiorstwa, w tym w szczególności w grupie
członków
organów Spółek i dyrektorów
finansowych
zarządzających spółkami.
Kolejnym
zagadnieniem, które wzbudziło zainteresowanie
uczestników panelu był zarządzanie ryzykiem w MSP. Starły
się
tutaj dwa wyraziste poglądy. Pierwszy, iż zarządzanie ryzykiem powinno
być „uprawiane” w każdym przedsiębiorstwie w tym w
MSP,
gdyż również tutaj jest to źródło lepszego
działania,
przetrwania oraz przewagi konkurencyjnej. Drugi pogląd stanowił , iż
zarządzanie ryzykiem w MSP powinno być co najwyżej uświadomione i
intuicyjne, gdyż w warunkach tak wysokiej zmienności niekontrolowanego
otoczenia działania improwizacyjne i zdroworozsądkowe są skuteczniejsze
niż system ERM – analogia do niezawodności. Po burzliwej
dyskusji
zgodnie zauważono iż:
- należy odróżniać zarządzanie
ryzykiem od sformalizowanego systemu ERM,
- zarządzanie ryzykiem i
szczególnie jego świadomość powinna występować w każdym
przedsiębiorstwie,
- w małych organizacjach wystarczy
świadomość ERM i ogólne dobre zarzadzanie,
- w średnich organizacjach elementy
systemu
ERM powinny być wplecione w inne systemy zarządzania lub kulturę
organizacyjną,
- w dużych organizacjach powinien być
formalny system ERM współpracujący z innymi systemami
zarządzania.
Za
kryterium decydujące o stopniu formalizacji zarządzania ryzykiem uznano
stopień
złożoności organizacji powodujący występowanie ryzyk kumulujących się,
skomplikowanych i wykraczających poza kompetencje,
”pojemość” operacyjnych
właścicieli ryzyka oraz kiedy jest potrzeba monitorowania ryzyk.
Ponadto poruszono
następujące zaganiania:
- kluczowe ryzyka reputacyjne, łańcucha
dostaw, prawne i błędów zarządzania,
- rola normy ISO 31.000 –
zarzadzanie ryzykiem wspiera realizację celów biznesowych
- szansa to też ryzyko – istota
myślenia i korzyści z rachunku szans,
- przewaga zainteresowania audytem nad ERM,
- system ERM jako obrona części
organizacji
w celu przetrwania w korporacji,
- SWOT – dla komórek
marketingu i sprzedaży - jak obrócić zagrożenia w szanse,
- zarządzanie wiedzą – system
zarządzania wiedzą,
- wdrożenie systemu ERM może i powinno
szanować
oraz integrować istniejące systemy i rozwiązania dotyczące zarządzania
ryzykiem i dziedzin pokrewnych.
Dyskusji
podczas panelu uczestnicy wielokrotnie poszukiwali odpowiedzi
na pytanie: „jakie są korzyści wynikające z zarzadzania
ryzykiem?”. Dlatego też w podsumowaniu uznano, iż tematem
kolejnego panelu dyskusyjnego mogła by być problematyka związana z
korzyściami wynikającymi z efektywnego zarządzania
ryzykiem.
„Badanie
sprawozdań finansowych a zarządzanie ryzykiem”
13.03.2014, Poznań
W czwartek 13 marca
2014 r. w Poznaniu odbył się panel dyskusyjny,
prowadzony przez absolwentów Kursu: Jacka Jamroża oraz Piotra
Hansa – biegłego
rewidenta, eksperta
od zapobiegania i
wykrywania nadużyć gospodarczych, trenera Kursu.
Dzięki gościnności Wielkopolskiego
Oddziału Stowarzyszenia Księgowych w Polsce, www.skwp.poznan.pl,
w osiemnastoosobowym (7 Kurs i 11 SKwP) gronie praktyków
dyskutowano o zagadnieniach z obszarów księgowości i ryzyk
gospodarczych. Bardzo interesujące były punkty widzenia związane z
różnorodnym składem zawodowym uczestników, byli
to :
audytorzy, księgowi, finansiści, eksperci zarządzania ryzkiem a także
audytorzy systemów zarzadzania.
Dyskusja dotyczyła
dwóch różnych perspektyw
zarządzania
ryzykiem podczas badania sprawozdań finansowych tzn. z punktu widzenia
księgowych/audytorów oraz z punktu widzenia
zarządu/właścicieli
przedsiębiorstwa. Paneliści starali się również nawiązać do
dylematu – badanie sprawozdań finansowych to praktyczna
usługa
czy przykra konieczność?
Zagajeniem do
dyskusji była kontrowersyjna teza, iż nadmiernie staranny
audyt może być źródłem ryzyk gospodarczych dla
przedsiębiorstwa.
Teza ta została podparta licznymi praktycznymi spostrzeżeniami.
Pierwsze z nich wskazywało na odmienność postrzegania roli audytora:
formalnej jako weryfikatora sprawozdań finansowych oraz faktycznej i
przeważnie nieformalnej czuli opiekuna i wyznacznika
standardów
księgowania. Kolejne spostrzeżenia dotyczyły, odmiennego od formalnego,
postrzegania celu sprawozdań finansowych z perspektywy interesu
przedsiębiorstwa i związanych z tym ryzyk gospodarczych dla
przedsiębiorstwa. Następnie podane zostały przykłady źródeł
nadmiernych komplikacji w sprawozdaniach finansowych: podatek
odroczony, odpisy na należności, rezerwy, koszty pośrednie i
rozliczenia kontraktów długoterminowych. Na bazie tych
informacji omówione zostały trzy ryzyka gospodarcze w trzech
różnych perspektywach interesariuszy sprawozdań finansowych.
Dla
odbiorców zewnętrznych np. banki wskazano ryzyko nie
zrozumienia
komplikacji sprawozdania, dla kardy zarządzającej utrudnienie percepcji
danych finansowych oraz dla księgowości zwiększenie prawdopodobieństwa
popełniania błędów. Podsumowaniem wprowadzenia był apel o
prostotę sprawozdań finansowych.
W odpowiedzi na
powyższe argumenty, przypomniany główny
został
cel badania sprawozdań finansowych, zaznaczając, że nie jest nim
weryfikacja prawidłowości rozliczeń podatkowych. Stwierdzono, że
większość przywołanych ryzyk jest efektem nie tyle pracy biegłych, ale
wymogów stawianych przez ustawę o rachunkowości i standardy
obowiązujące biegłych rewidentów oraz poziomu skomplikowania
działalności firm. Postanowiono tezę, że głównym ryzykiem
gospodarczym wynikającym z badania sprawozdania jest ocena przez
biegłego (i konsekwencje ujawniania tej oceny) na temat możliwości
kontynuowania działalności przez badany podmiot. Wskazano ponadto, że o
ile odbiorcy zewnętrzni oczekują możliwości zaufania do
sprawozdań finansowych, to wewnętrzni oczekują weryfikacji, ale przede
wszystkim doradztwa. Ale aby to było możliwe konieczna jest długotrwała
i wzajemna, efektywna i dwustronna komunikacja (głównie na
temat
celów badania i wzajemnych oczekiwań), a także pewien poziom
zaufania i otwartości. Na koniec wskazano, iż możliwe jest rozszerzenie
procedur badania o dodatkowe obszary szczególnie
interesujące
zarządzających lub organy nadzorcze lub przeprowadzenie przez biegłych
tzw. procedur uzgodnionych, wg ram nakreślonych wyraźnie w odrębnej
umowie.
W dalszej dyskusji
zdecydowane potwierdzenie u większości
uczestników uzyskała praktyka szerszej i nieformalnej roli
audytora w relacji z przedsiębiorcą – co jest plusem ale i
odpowiedzialnością. Ponadto poruszono następujące zagadnienia i ryzyka
z nimi związane:
- księgowy jako nieformalny nadzorca
Zarządu,
- czy Zarządowi jest potrzebne badanie
sprawozdania w celach zarządczych?
- problem kryterium ceny w przetargach na
audytorów w spółkach samorządowych –
efekt duża rotacja,
- audytor – funkcja
bezpieczeństwa dla Zarządu,
- audytor nie tylko weryfikuje pracę
księgowości ale też weryfikuję pracę Zarządu,
- nieformalne doradztwo końcowe audytora
dla Zarządu – wręcz wpływ na strategię,
- nikła zainteresowanie audytem rad
nadzorczych w spółkach samorządowych i prywatnych,
- wbrew ustawowej roli audytu występują
oczekiwania klientów wobec audytorów w zakresie
bezpieczeństwa podatkowego,
- rozliczenia karta służbowa i prywatną,
możliwości likwidacji kasy i alternatywne stosowanie
rozrachunków pracowniczych – analiza ryzyk
błędów i
nieporozumień.
Na końcu
panelu rozgorzała dyskusja o roli i sposobach rozliczania
kosztów pośrednich na cele zarządcze/controllingu i był to
wyraźny sygnał jaki kolejny panel jest oczekiwany.
Prezentacje
uczestników Kursu
03.12.2013,
Warszawa
Na zakończenie
Edycji E10 Certyfikowanego Kursu
Zarządzania Ryzykiem
odbyły się prezentacje uczestników i dyskusje w
następujących
tematach:
- Wymagania zarządu dla zarządzania
ryzykiem w
projektach inwestycyjnych. Metody jakościowe dla procesów
(struktura) oraz metody ilościowych dla projektów (kasa).
Zastosowania technik: Ishikawa i Bow-Tie dla analizy
głównych ryzyk, ich przyczyn oraz skutków.
- Zarządzanie ryzykiem w
jednostkach sektora
finansów publicznych, zintegrowany system zarządzania i
standardy kontroli zarządczej w tym: identyfikacja, analiza, reakcja,
ciągłość, kontrola IT. Zastosowania technik: Bow-tie, KRI i
czerwone flagi. Inspiracja do: BCM dla IT. „Czy zarządzanie
ryzykiem ma chronić projekt czy mnie a może jedno i drugie?
- Sztuka wystąpień i przekonywania, koan w
dyskusji.
- Przypadki zarządzania ryzykiem w
systemie
bankowym. Praktyki BCM – problem identyfikacji w
przedsiębiorstwach procesów krytycznych oraz waga
testów.
Analiza przypadku krytycznego procesu wypłat.
- Ryzyka prawne i redukcja
skutków tych ryzyk. Wdrożenie funkcji zgodności –
praktyczne rozwiązania w organizacji.
Prezentacje
uczestników Kursu
18.06.2013, Warszawa
Na zakończenie
Edycji E9 Certyfikowanego Kursu Zarządzania
Ryzykiem
odbyły się prezentacje uczestników i dyskusje w
następujących
tematach:
- Rola brokera i jego umiejscowienie w
kontaktach
z klientami w zakresie zarządzanie ryzykiem. Zmiany w podejście brokera
do praca z klientem oraz redefiniowanie roli broker w kontekście ERM.
Struktura rozmowa z klientami o jego ryzykach, tak aby najpierw
wypracować jak unikać ryzyka a potem dopiero oferta ubezpieczeniowa.
Rola brokera w krzewieniu wśród klientów
świadomość o
ERM. Zarządzanie ryzykiem ubezpieczeniowym, wpływ ERM i BCM na
zmniejszenie kosztów ubezpieczeniowych. Rejestracja
szkód
jako listy incydentów systemie ERM – stosowanie
KRI.
- Inspiracje do analizy ryzyka w
łańcuchach
dostaw, wpływ zmian w świecie oraz nowych technologii na ERM
łańcuchów dostaw. Lean management – ryzyka tej
metody.
- Korporacyjny ERM wpleciony w inne
systemy
zarzadzania, wspieranie podejmowania trafnych decyzji. Spojrzenie na
ERM jako bardzo szeroką dziedzinę zarzadzania. Zastosowania technik:
burze mózgów, Bow-Tie. Budowa strategii BCM oraz
utrzymanie systemu i testowanie planów. Istotność
niedopuszczenia do tego aby system ERM „umarł”.
- Zarządzanie ryzykiem w projektach
– cel:
czas, jakość i kasa, ERM projektu, czas i budżet. Zastosowania technik:
„zanim”, sprzątanie oraz rachunek szans.
- Sztuka krótkiej prezentacji
przez
zarządem. Rola menedżera ryzyka jako koordynatora i doradcy przy
podejmowaniu decyzji. Zastosowania technik: pytania otwarte, metody
diagnozowania, metaplan, tablica ogłoszeń, praca zespołowa. Sztuka:
„bądź miękki wobec ludzi ale twardy wobec
problemów”.
- Praktyki zapobiegania nadużyciom
pracowniczym.
Zastosowania technik: trójkąt nadużyć, szukanie i
naświetlanie,
zero tolerancji, podnoszenie świadomości, prewencja. Identyfikowane
nadużycia jako incydenty w systemie ERM. Punkt widzenia audytora na
nadużycia pracownicze w kontekście systemu ERM.
W latach 2008-2012 w ramach
Stowarzyszenia Zarządzania Ryzykiem POLRISK zorganizowałem jedenaście paneli dyskusyjnych, dla
których
sporządziłem następujące notatki.
XI
"Ryzyka
i wyzwania dla przedsiębiorstw w 2012 roku", 24.01.2012, Gdańsk
24 stycznia 2012 r.
w Straszynie koło Gdańska odbył się kolejny XI
panel dyskusyjny, prowadzony przez członków POLRISK: Ewa
Szpakowska (ENERGA) i Jacek Jamroż (ODiTK). Dzięki gościnności ENERGA
S.A. w kilkunastoosobowym gronie praktyków zarządzania
ryzykiem
dyskutowano o zagrożeniach i szansach jakie może przynieść rok 2012 dla
polskiego biznesu.
Panel rozpoczął się
od prezentacji reprezentanta ENERGA S.A. Pana
Macieja Sowińskiego. Prezentacja skoncentrowała się na ryzykach i
wyzwaniach dla polskich przedsiębiorstw w 2012 wynikających z
organizacji Mistrzostw Europy w piłce nożnej EURO 2012, perturbacji
wspólnej waluty europejskiej oraz kryzysu w strefie Euro.
Dyskusja
sprowokowana prezentacją rozpoczęła się od wpływu ME EURO 2012
na Polską gospodarkę. Wskazywano zarówno na pozytywy
wynikające
z intensyfikacji inwestycji i promocji kraju, jak i negatywy w postaci
nieefektywnych alokacji i spiętrzeń czasowych inwestycji. W tym
kontekście dostrzeżono ryzyka roku 2013.
W dalszej części
dyskusji rozważano wpływ perturbacji na rynku
walutowym, szczególnie w kontekście docelowego wejścia przez
Polskę do strefy i przyjęcia wspólnej waluty europejskiej.
Rozważano w tym kontekście przyszłość Euro, konkurencję z dolarem
amerykańskim oraz możliwości pojawienia się trzeciej waluty światowej
– chińskiego Yuana. Dyskusja płynnie przeszła do trzeciego
tematu
– kryzysu, w tym analizy przyczyn perturbacji gospodarczych z
ostatnich kilku lat. Zauważono wpływ zarówno
czynników
związanych z rosnącym spekulacyjnym charakterem rynków
finansowych, jak i „wewnętrznych” przyczyn
związanych ze
zmianą stylu życia - ponad stan - zarówno
konsumentów,
jak i, a właściwie przede wszystkim całych gospodarek narodowych
(Państw). Rozważano różne warianty rozwoju sytuacji w
strefie
EURO oraz ich wpływ na nasza gospodarkę.
Finałem dyskusji
była wymiana spostrzeżeń odnoście szans i zagrożeń ze
strony gospodarki Chin. Zwracano uwagę nie tylko na wpływ Chin w sferze
relacji handlowych i finansowych oraz zagrożeń w przypadku spowolnia
wzrostu gospodarczego w tym państwie, ale również na
możliwość
popełniania błędów w ocenie wynikających z niezrozumienia
różnic kulturowych oraz protekcjonalnego traktowania Chin
przez
„europejską” część świata.
X
„Audyt
wewnętrzny a system zarządzania ryzykiem", 06.12.2011, Warszawa
6 grudnia 2011 r. w
Warszawie odbył się kolejny X panel dyskusyjny, tym
razem prowadzony przez członków Stowarzyszenia Zarządzania
Ryzykiem POLRISK: Waldemar Mnich (PGNiG) i Jacek Jamroż (ODiTK). Dzięki
gościnności Polskiego Górnictwa Naftowego i Gazownictwa, w
czternastoosobowym gronie praktyków audytu i zarządzania
ryzykiem dyskutowano o złożoności relacji pomiędzy funkcją kontrolną
analizy ryzyka dokonywanej przez audyt wewnętrzny a priorytetami
systemu zarządzania ryzykiem. Dyskusja koncentrowała się
wokół
czterech głównych tematów.
Zastanawiano się
czy III linia obrony przed ryzykami (audyt) powinna
budować II linie (ERM). Wskazano na naturalna potrzebę audytu, aby
system ERM istniał, która wynika ze standardów
oraz
oczekiwań władz spółek. Ponadto zauważono, iż występują dwa
rodzaje współzależności pomiędzy audytem wewnętrznymi a
systemem
ERM. Pierwszy to wsparcie zadań audytowych danymi z systemu ERM a drugi
to audyt/ocena samego systemu ERM.
Postawiono pytanie
czy audyt wewnętrzny powinien być sponsorem
nowoczesnego systemu zarządzania ryzykiem korporacyjnym. Odpowiedź na
poziomie teorii była negatywna, jednak wskazano że jest to bardzo
praktyczne rozwiązanie dla przedsiębiorstwa.
Analizowano
standardy, szczególnie audytu, w zakresie oceny
skuteczności systemu ERM. Zauważono dwa punkty widzenia: ERM: iż
skuteczność biznesowa formalnie jest niemierzalna oraz audytu
który definiuje organizacyjne i praktyczne kryteria oceny
skuteczności systemu ERM.
Risk Manager i
Audytor razem czy osobno? Tym prowokacyjnym pytaniem
podjęto rozważania różnych modeli wdrożenia systemu ERM,
wspieranego przez audyt. Wskazano, iż najlepszy jest ku temu
zespół interdyscyplinarny pod kierownictwem dobrze
zakorzenionego w organizacji menedżera projektu, ze wsparciem
docelowego menedżera ryzyka, który może być osobą z poza
organizacji. Po wdrożeniu, menedżer ryzyka przejmuje kierownictwa nad
funkcjonowaniem i rozwojem systemu ERM (proces).
Panel dyskusyjny
został podsumowany nieustającymi dygresjami i
polemikami na temat równic pomiędzy takim funkcjami jak:
audyt,
audit, kontrola wewnętrzna.
IX
"
FMEA
– praktyki i odkrycia", 06.06.2011, Łódź
6 czerwca 2011 r. w
Łodzi odbył się kolejny IX panel dyskusyjny, tym
razem prowadzony przez członków Stowarzyszenia Zarządzania
Ryzykiem POLRISK: Andrzej Mencina (TRW) i Jacek Jamroż (ODiTK). Dzięki
gościnności Wydziału Organizacji i Zarządzania Politechniki
Łódzkiej, w pięcioosobowym gronie praktyków
zarządzania
ryzykiem dyskutowano o obecnych praktykach oraz możliwych
zastosowaniach metody FMEA.
Zauważono, iż
sygnalizowana niechęć do stosowania FMEA może wynikać z
braku powiązań z systemem ERM (np. brak roli właścicieli ryzyka) oraz
nadmierne zbiurokratyzowanie. Kolejnym czynnikiem obniżającym znaczenie
FMEA jest wysoka wykrywalność w etapie kontroli produkcji co zniechęca
do kosztownego zapobiegania. Ponadto można zauważyć, iż obecnie w
przemyśle osłabł kult jakości na rzecz priorytetu czasu wdrożenia nawet
z akceptacją licznych wad i błędów w początkowym okresie
funkcjonowania produktu na rynku. Obszarem rozwoju dla FMEA
może
być natomiast wsparcie priorytetu czasu, uproszczone modele analizy
jakościowej a nie tylko ilościowej oraz silniejsza integracja z celami
biznesowymi a nie tylko jakościowymi.
Poruszono tematy
obecnego stanu FMEA w przemyśle motoryzacyjnym.
Uczestnicy porównali elementy analizy z podobnymi
narzędziami
wykorzystywanymi w innych branżach. Zwrócono uwagę na
możliwość
zaczerpnięcia pewnych rozwiązań z innych metod zarządzania ryzykiem
takich jak : standardowe katalogi zagrożeń, moduły upraszczające,
zestawy przyczyn oraz zaimplementowania ich do FMEA. Rozmawiano o tym
czy i jak ważne jest analizowanie wyrobów w aspektach
jakości w
dobie zmieniających się celów w zakresie sprzedaży
produkowanych
wyrobów. Powyższe uwagi sprowokowały panelistów
do
analizy możliwości zmiany kryteriów oceny zagrożeń,
występowania
przyczyn oraz możliwych środków kontrolnych –
stawiając
pytanie Czy zagrożenia które analizowany były jeszcze 15
–
20 lat temu nadal są zagrożeniami, czy może stały się celami
–
dążąc do zaspokojenia najnowszych potrzeb rynku. Omówiono
możliwości „wplecenia” FMEA w cykl rozwoju wyrobu z
podziałem na małe kroki tak aby zmienić podejście do analizy
–
aby nie było traktowane jako czasochłonne pojedyncze zdarzenie.
Panel dyskusyjny
został podsumowany holistycznym stwierdzeniem iż
największy sens pewnych działań można dostrzec wtedy gdy spojrzymy
bardziej globalnie na całość realizowanych procesów nawet
jeśli
mniejsze elementy nie zawsze na pierwszy rzut oka wydają się znaczące.
VIII
"Ocena
zarządzania ryzykiem przez akcjonariuszy", 25.10.2010, Warszawa
25 października
2010 r. w Warszawie odbył się kolejny VIII panel
dyskusyjny, tym razem prowadzony przez członków
Stowarzyszenia
Zarządzania Ryzykiem POLRISK: Karol Klimczak (Akademia Leona
Koźmińskiego) i Jacek Jamroż (ODiTK).
W
dziesięcioosobowym gronie praktyków zarządzania ryzykiem
dyskutowano o problemach prawnych i biznesowych dostarczania
właścicielom wiedzy na temat zarządzania ryzykiem w ich
przedsiębiorstwach. Szczególnie interesującym elementem
dyskusji
był problem sposobu informowania akcjonariuszy o ryzyku i zarządzaniu
ryzykiem. Uczestnicy wskazywali, że raportowanie musi być dostosowane
do specyfiki firmy i specyfiki ryzyka. Na przykład, zarządzanie
ryzykiem finansowym jest obecnie w szeroki sposób opisywane
w
sprawozdaniach finansowych, natomiast informacje o ryzyku strategicznym
są opisywane w sprawozdaniu zarządu.
Natomiast
prezentując informacje o ryzyku operacyjnym przedsiębiorstwo
naraża się na wywołanie negatywnej opinii: niewykwalifikowani analitycy
i inwestorzy nie docenią faktu, że przedsiębiorstwo jest świadome
ryzyka, lecz potraktują je jako informację negatywną. Uczestnicy
dyskutowali alternatywne metody informowania o ryzyku operacyjnym.
VII
"Zarządzanie
ryzykiem w łańcuchach dostaw", 15.02.2010, Warszawa
15 lutego 2010 r. w
Warszawie odbył się kolejny VII panel dyskusyjny,
tym razem prowadzony przez członków Stowarzyszenia
Zarządzania
Ryzykiem POLRISK: Wojciecha Machowiaka (WSL) i Jacka Jamroża (ODiTK).
Dyskusja dotyczyła specyfiki zarządzania ryzykiem w łańcuchach dostaw.
W sześcioosobowym
gronie praktyków zarządzania ryzykiem
dyskutowano o problemach zarządzania ryzykiem w łańcuchach dostaw.
Współpraca w ramach łańcuchów dostaw pozwala
firmom na
budowanie przewagi konkurencyjnej poprzez optymalizację
procesów
na styku różnych przedsiębiorstw, a nie tylko wewnątrz
przedsiębiorstwa. O korzyściach z takiej formy organizacji produkcji
świadczy wykorzystanie jej przez największe światowe firmy.
Uczestnicy
spotkania zauważyli jednak, że uczestnictwo w łańcuchu
dostaw wymaga sprawnego zarządzania specyficznymi dla tej formy
ryzykami. Po pierwsze, cele firm należących do łańcucha mogą nie być w
pełni zbieżne, a chęć do maksymalizacji marży pojedynczego uczestnika
może prowadzić do rozwiązań sub-optymalnych dla całości łańcucha. Po
drugie, koordynacja działań w ramach łańcucha wymaga rozwiązań
odmiennych do występujących w przedsiębiorstwach. Jeden z
uczestników argumentował, że łańcuch może skutecznie
funkcjonować jedynie w przypadku występowania jednego dominującego
uczestnika, wystarczająco silnego aby narzucić swoje rozwiązania
pozostałym.
Uczestnicy
zauważyli, że brak integracji zarządzania w łańcuchu dostaw
jest także wyzwaniem dla organizacji zarządzania ryzykiem. Skoro
przepływ informacji i wyznaczenie właścicieli ryzyka jest problemem w
pojedynczym przedsiębiorstwie, to jak można zapewnić sprawne
funkcjonowanie zarządzania ryzykiem w sieci przedsiębiorstw? Uczestnicy
przedstawiali swoje wątpliwości i koncepcje rozwiązania wymienionych
problemów. W końcowej części spotkanie dyskusja
skoncentrowała
się na różnych aspektach stosowania regulacji biznesie.
VI
"Wskaźniki
ryzyka w zarządzaniu", 04.01.2010, Sopot
4 stycznia 2010 r.
w Sopocie odbył się kolejny VI panel dyskusyjny, tym
razem prowadzony przez członków POLRISK: Tomasz Gasiński
(DNV) i
Jacka Jamroża (ODiTK).
Dyskusja dotyczyła
zastosowań wskaźników ryzyka w
różnych obszarach zarządzania.
W 6-sto osobowym
gronie praktyków zarządzania ryzykiem
dyskutowano m.in. praktycznych zastosowaniach wskaźników
ryzyka
(KRI - Key Risk Indicator) jako narzędzia wsparcia decyzji menadżera.
Polemika toczyła się wobec klasyfikacji i powszechności stosowania KRI
w systemach zarządzania. Czy KRI są unikalnym narzędziem dedykowanym do
zarządzania ryzykiem czy jest, lub powinien być to normalnego dobrego
zarządzania np: element zarządzania procesowego (obok KPI - Key Process
Indicator), a może narzędzie controllingu, być może element
celów (w praktyce MBO - Management by Objective, BSC -
Balanced
Scorecard).
Przy tej dyskusji
pojawiły się też różne poglądy na temat
roli
controllingu w przedsiębiorstwie jako wsparcia księgowości czy
wyłącznie element raportowania wyników do zarządu, kontra
controlling antycypujący jako narzędzie wsparcie menadżera. Wskazano
ponadto na zalety (lepsze decyzje) i wady (transfer odpowiedzialności)
raportowania do Zarządu w procesach zarządczych np. opartych o KRI.
Zauważono też dwa rożne poglądy na właściwy środek ciężkości w
zarządzaniu ryzykiem. Pierwszy zwraca szczególną uwagę na
lepsze
zarządzanie w obszarach wcześniej wybranych ryzyk, drugi zaś na ciągłe
szukanie nowych ryzyk.
Padła też teza,
poparta przez trzech uczestników, iż zbyt
sztywne trzymanie się raz przyjętej strategii i traktowanie jej jako
podstawowe narzędzie efektywności biznesu nie sprawdza się w praktyce.
V
„Metody
i techniki identyfikacji ryzyk w biznesie”, 25.11.2009,
Warszawa
25 listopada 2009
r. w Warszawie odbył się kolejny, V panel dyskusyjny,
tym razem prowadzony przez członków POLRISK: Rafała
Rudnickiego
(RMC) i Jacka Jamroża (ODiTK). Dyskusja dotyczyła zagadnień związanych
z praktycznymi metodami i technikami identyfikacji ryzyk.
W 18. osobowym
gronie praktyków zarządzania ryzykiem
dyskutowano
m.in. czy celem identyfikacji jest znalezienie maksymalnej liczby ryzyk
czy uświadomienie sobie (odkrycie) ryzyk dotąd nieznanych. Podkreślono
rolę związków przyczynowo-skutkowych w opisie zdarzenia
ryzyka w
kontekście całej struktury/drzewa związków przyczynowo
skutkowych i wyboru krytycznego ogniwa.
Ponadto
polemizowano nad zaletami i wadami kodyfikacji
skutków
ryzyka oraz stosowaniem kategorii przyczyn ryzyka. Wskazano też, iż
celem dobrej identyfikacji ryzyk jest nie tylko, co oczywiste, szukanie
ryzyk ale również motywowanie poprzez ciekawą i przyjemną
prace
zespołową do zarządzania ryzykiem. Zauważono także, iż efektem ubocznym
identyfikacji ryzyk może być inspiracja menadżerów do
zainteresowania się innymi niż ryzyka, a niedostrzeganymi wcześniej,
problemami przedsiębiorstwa.
IV
„Dylematy
wyliczeń ryzyka finansowego w ERM”, 06.04.2009, Sopot
6 kwietnia 2009 r.
w Sopocie odbył się kolejny już panel dyskusyjny
prowadzony przez członków POLRISK: Tomasza Gasińskiego (DNV)
i
Jacka Jamroża (ODiTK). Tym razem dyskusja dotyczyła
problemów
związanych z liczeniem ryzyk finansowych.
W 6-cio osobowym
gronie praktyków zarządzania ryzykiem
dyskutowano o możliwościach i stosowanych metodach finansowego
kwantyfikowania skutków ryzyk. Starły się dwa nieco odmienne
poglądy. Pierwszy stanowiący, iż niemal wszystkie ryzyka są możliwe do
wycenienia w zakresie potencjalnych konsekwencji dla założonych
celów finansowych na poziomie Spółki, aczkolwiek
nie
zawsze warto je wyceniać. Drugi pogląd stanowił, iż racjonalne jest
tylko wycenianie budżetowych skutków ryzyk, natomiast
wątpliwe
może być w zakresie skutków z innych obszarów.
Dyskusja poprzez
dylemat wyboru priorytetu: zysk czy cash flow objęła
również zagadnienia zarządzania finansami.
Omówiono wpływ
memoriałowego i kasowego stylu zarządzania na zachowanie płynności
przedsiębiorstwa. Wskazano też, iż stosowanie procesu / sprawnych
procedur systemu zarządzania ryzykiem mogło by pozwolić na
uniknięcie/ograniczenie skutków związanych z opcjami
walutowymi.
III
„Analiza
ryzyka w biznesie: metody jakościowe kontra ilościowe”,
05.01.2009, Warszawa
5 stycznia 2009 r.
w Warszawie odbył się trzeci już panel dyskusyjny
prowadzony przez członków POLRISK: Jacka Jamroża (ODiTK) i
Wojciecha Machowiaka (WSL). Tym razem dyskusja dotyczyła zagadnień
związanych z analizą ryzyka. W 10-cio osobowym gronie risk
managerów, konsultantów i
przedsiębiorców
dyskutowano o różnicach w stosowaniu analizy jakościowej i
ilościowej we współczesnym przedsiębiorstwie. Zaproponowano
warunki stosowania analizy ilościowej (statystycznej) oraz praktyczne
aspekty analizy jakościowej (subiektywnej). Próbie
uzgodnienia
wyraźnych granic stosowania każdego z tych podejść przeciwstawiono
pogląd, że nie należy narzucać formalnych kryteriów, a
wybór metod i technik oceny ryzyka pozostawić swobodnej,
pragmatycznej decyzji wykonawców.
II
„Apetyt
na ryzyko w zarządzaniu ryzykiem w przedsiębiorstwie”,
14.11.2008, Gdańsk
14 listopada 2008
r. w Gdańsku odbył się kolejny panel dyskusyjny
"Apetyt na ryzyko w zarządzaniu ryzykiem w przedsiębiorstwie",
prowadzony przez członków POLRISK: Jacka Jamroża (ODiTK) i
Wojciecha Machowiaka (WSL).
W 6-cio osobowym
gronie konsultantów i
przedsiębiorców
dyskutowano o praktycznych aspektach, dość na dziś jeszcze
abstrakcyjnego pojęcia, jakim jest apetyt na ryzyko. Zgodzono się, iż
miara tej zagregowanej formy przedstawiania całościowego ryzyka w
przedsiębiorstwie jest bardzo trudna do określenia. Mimo to zauważono,
że "apetyt na ryzyko" i pokrewne pojęcia ("risk exposure", "risk
tolerance" etc.) mogą mieć dość istotne znaczenie praktyczne (np. jako
zbiory progów ryzyka), zwłaszcza w kontekście strategicznego
zarządzania przedsiębiorstwem.
I
„Typy
Reakcji na Ryzyko w praktyce rozwiązań biznesowych”,
02.10.2008, Poznań
02 października
2008 r. w Poznaniu odbył się panel dyskusyjny "Typy
Reakcji na Ryzyko w praktyce rozwiązań biznesowych", prowadzony przez
osoby od lat zajmujące się tematyką zarządzania ryzykiem,
członków POLRISK: Jacka Jamroża (ODiTK) i Wojciecha
Machowiaka
(WSL).
Podczas panelu
rozgorzała, w 6-cio osobowym gronie
przedsiębiorców i konsultantów, zagorzała
dyskusja w
oparciu o przykłady z życia zawodowego uczestników.
Największą
zaletą spotkania była możliwość konfrontacji i weryfikacji własnych
doświadczeń z zarządzania ryzykiem w oparciu o dobre praktyki polskiego
i międzynarodowego biznesu. Dyskusja zakończyła się tylko częściowym
konsensusem, co otwiera pole do kolejnych paneli w zbliżonych obszarach
tematycznych, które będą niebawem organizowane w
różnych
miastach Polski.
|
|
|
|